Relatório de Gestão

 

Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

I N E P

Gestão do Prof. Marcus Vinicius Rodrigues

2 jan 19 - 26 mar 19

 

 

 

 

Presidente do INEP:   Marcus Vinicius Rodrigues

Diretores do INEP: Antonio Mauricio Castanheira Camilo Mussi Carlos Eduardo Moreno Sampaio Francisco Victor Bouissou Mariângela Abrão Paulo Cesar Teixeira

 

 

 

Sumário do Relatório

 

1.        Considerações Iniciais

1.1.        Quanto ao INEP

1.2.        Quanto ao contexto da gestão pública brasileira diante do novo governo

1.3.        Quanto à nova gestão do INEP

 

2.        As mudanças propostas no INEP

2.1.   Diagnóstico preliminar

2.2.   Definição de metodologias para a busca de mudanças no INEP

2.3.   Base para as mudanças no INEP: plano de ação; novo fluxo para a estrutura; novos projetos.

 

3.   Resultados obtidos no INEP em três meses (jan, fev, mar/19)

3.1. Quanto à redução de custos e segurança

3.2. Avaliação do Ensino Superior

3.3. Avaliação do Ensino Básico

 

4.    Projetos realizados e em andamento no INEP (jan, fev, mar/19)

4.1. Os primeiros 33 projetos

4.2. Projetos norteadores para a gestão do INEP (mar, abr/19)

 

5.    Considerações Finais

 

 

Brasília, 29 de março de 2019

 

1.  Considerações Iniciais

 

O Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – INEP é uma autarquia vinculada ao Ministério da Educação, e tem como missão subsidiar a formulação de políticas educacionais dos diferentes níveis de governo, com intuito de contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país.

 

Entre os principais objetivos do INEP, encontram-se:

 

§  Organizar e manter o sistema de informações e estatísticas educacionais;

§  Planejar, orientar e coordenar o desenvolvimento de sistemas e projetos de avaliação educacional, para o estabelecimento de indicadores de desempenho das atividades de ensino;

§  Apoiar o Distrito Federal, os estados e os municípios no desenvolvimento de sistemas e projetos de avaliação educacional;

§  Desenvolver e implementar sistemas de informação e documentação com estatísticas, avaliações educacionais, práticas pedagógicas e gestão das políticas educacionais;

§  Subsidiar a formulação de políticas por meio da elaboração de diagnósticos e recomendações decorrentes da avaliação da educação básica e superior;

§  Coordenar o processo de avaliação dos cursos de graduação;

§  Definir e propor parâmetros, critérios e mecanismos para a realização de avaliações e exames de acesso ao ensino superior;

§  Promover a disseminação de informações sobre a qualidade da Educação Básica e Superior;

§  Articular-se com instituições nacionais e internacionais, por meio de ações de cooperação institucional, técnica e financeira (bilateral e multilateral).

 

 

 

O Brasil é um rico exemplo de ambiciosos projetos, mas infelizmente, também exemplo de modelos de gestão sem eficácia que, além de não atingir os resultados, trazem desperdício de recursos, desmotivação e descrença da sociedade.

O que falta?

Encontrar a resposta a essa questão, tem sido tarefa complexa para o brasileiro que se torna dirigente de instituições governamentais no Brasil, mas é necessária para quem paga seus pesados impostos, sem retorno em benefícios, segurança, saúde, educação ou qualidade de vida.

Um dirigente, ou ex-dirigente, diria que “quase” tudo já foi tentado. Sim, concordo, mas de forma não integrada, não comprometida, sem transparência ou legitimidade. Consequentemente, tentativas podem ter existido de forma não eficaz, trazendo prejuízos aos cofres públicos e não beneficiando a parte da sociedade que mais precisa.

Qual é a causa raiz que nos leva a esses resultados indesejados?

Surgem diversas alternativas para a busca de uma resposta. Porém, todas teriam base comum: a falta de um modelo de gerenciamento coerente e eficaz dos programas, dos projetos e dos negócios do governo, além da diversidade de níveis de capacitação de nossos gestores. Existem excelentes ideias, recursos, expectativas e necessidades por parte da sociedade. Em alguns momentos até vontade política, mas a transformação dessas ideias em projetos, o gerenciamento destes e, principalmente, a gestão dos processos e ações decorrentes, têm se apresentado ineficazes e realizadas sem um mínimo de conhecimento, técnicas gerenciais ou transparência. É o “vamos que vamos”, regado a posições políticas-partidárias simplistas ou incapacidade de gestão, algumas com bandeiras ideologias, e com base no “nós sabemos”.

É preciso combater no Governo Bolsonaro a incompetência gerencial e a corrupção. A segunda é muito grave, mas a primeira é a responsável pela maior sangria dos cofres públicos, além de pavimentar para novos processos de corrupção.

É preciso mudar. Não se deve continuar dando uma “carga rápida em uma bateria cujo elementos estão danificados”. É preciso resolver o “problema dos elementos” para ter um resultado efetivo.  

Mas, apesar de todas as críticas, a posição do dirigente que precisa fazer não é fácil, mesmo que esse seja comprometido e tenha boas intenções. No contexto brasileiro, em um passado recente, não se tinha liberdade para indicar os assessores mais competentes ou íntegros, que transformariam em realidade muito dos projetos necessários, e a indicação era dirigida para aqueles que lhe davam apoio político a sua sustentação.

 

Diante da vitória nas urnas, o Governo Bolsonaro motivou um sentimento de mudança que permeia hoje toda a nossa sociedade. Nós que trabalhamos por essa vitória não podemos decepcionar.

A arte da gestão dos dirigentes públicos brasileiros precisa e deve ser “construída” ou aperfeiçoada. Essa é a hora! Sem uma boa gestão, com profissionais capacitados, não teremos sucesso na concepção e gestão dos projetos necessários, para o desenvolvimento do Brasil e de suas instituições. Não se pode perder esse momento.

Sabemos que não se muda com romantismo ou só com boa vontade. Precisamos nos preparar, sem radicalismos e com uma só bandeira, para a busca de um Brasil mais justo, onde todos possam usufruir de suas riquezas, e com o resgate do nosso orgulho nacional, em particular na área da educação.

Foi com base nesses posicionamentos, que assumi no início de janeiro a Presidência do INEP. E isso só aconteceria no INEP se tivéssemos a colaboração de todos: diretores, coordenadores, servidores e prestadores de serviço, dessa instituição que honra o serviço público brasileiro.

Porem, o processo iniciado em janeiro foi interrompido de forma abrupta no final de março. Diante de um contexto amplamente divulgado pela mídia nacional e que aqui não merece considerações. Penso que o Brasil perdeu e o INEP foi privado de um novo modelo de gestão já iniciado.

Em apenas três meses de gestão fizemos muito! Norteados pelos posicionamentos acima, sem considerar feriados, nem horários fixos de trabalho, contando com uma excelente equipe de diretores da mais alta competência, por mim indicada, e norteado por princípios éticos, morais e por conhecimentos de gestão.

Enfatizo que, sem a competência de todos os colaboradores que acreditaram nas propostas de mudanças apresentadas, já na primeira semana de janeiro, nada disso teria sido possível.

Tenho consciência e aqui destaco: em apenas três meses deixei o INEP maior do que encontrei. Iniciei um processo de mobilização e modernização organizacional, utilizando técnicas atuais e integrativas que, se tiverem continuidade, poderão levar a instituição em um futuro próximo, a um modelo consistente e eficaz de gestão.

 

2.  As mudanças propostas no INEP

 

Logo após as eleições, e dando sequência ao trabalho que realizávamos desde agosto último, como membro do que ficou conhecido como grupo da ala militar, passei a integrar a equipe de transição do Governo Bolsonaro.

 

Já nos primeiros dias de novembro, quando informalmente fui acenado com a possibilidade de assumir a presidência do INEP, iniciei um levantamento a distância dos pontos fortes e fracos do INEP, além de suas ameaças e oportunidades diante de seus objetivos e obrigações como um órgão governamental. Em um segundo momento, já em dezembro, tive acesso físico ao INEP e a todos os seus dados, tornando possível a realização de um diagnóstico preliminar da autarquia em questão.

 

 

 

 

 

 

O INEP era uma organização “virgem”, ou seja, nunca tinha passado por um choque de gestão com uma coordenação macro de seus projetos e processos.

 

Como consultor de dezenas de instituições públicas e privadas, considerei um parâmetro comum no mercado de consultoria: seria possível no INEP, com uma gestão por projetos, concebendo novos e mais eficazes processos, em um prazo máximo de um ano reduzir no mínimo 30% do seu custo operacional. Essa não era uma posição otimista. Só precisava de uma equipe focada e com conhecimento.

 

Victor Bouissou e Paulo Teixeira dois diretores com grande conhecimento e práticas de gestão.

Consegui montar toda a equipe. Assim contanto com dois diretores com grande conhecimento e práticas de gestão (Victor Bouissou e Paulo Teixeira), dois diretores nos dando o suporte acadêmico/cientifico necessário (Mauricio Castanheira e Mariângela Abrão) e dois outros diretores no suporte técnico (Carlos Moreno e Camilo Mussi), tinha consciência que seria possível realizar um eficaz trabalho. 

 

O modelo de gestão projetado para o INEP foi a gestão por projetos estruturantes e de mudança. Esses conceberiam novos e mais eficazes processos para termos exames e avaliações, com maior confiabilidade, maior qualidade e menores custos.

 

Como especialista em gestão e consultor de instituições pública e privadas há mais de 35 anos, identifiquei a partir de informações iniciais, um quadro que até então nunca havia identificado em outras organizações. Dentre muitos outros, seguem alguns tópicos e constatações relevantes:

§  O nível de conhecimento e formação dos colaboradores é excepcional, comparável as melhores instituições do mundo;

§  A estrutura física e condições de trabalho são adequadas e muito acima das necessidades;

§  Processos de trabalho complexos e bem dominados pelo corpo técnico;

§  Processos com fatores de risco muito elevados;

§  Capacidade tecnológica compatível com as necessidades de entregas;

§  Fluxo organizacional ineficaz diante da falta de comunicação técnica e administrativa entre as áreas;

§  Desmotivação em elevado grau do corpo funcional;

§  Desperdícios significativos de tempo, de pessoas e de espaço em toda a autarquia;

§  Elevados custos dos serviços;

§  Falta de um planejamento estratégico;

§  Falta de controle dos projetos em andamento;

§  Falta de uma política de pessoal;

§  Falta de conhecimento e de uma política para formação de preços;

§  Processos com controle externo;

§  Processos sem mapa de riscos definidos;

§  Falta de planos de contingência, para os processos vitais da autarquia: aplicação, gráfica e logística;

§  Política com fornecedores inadequada;

§  Instrumentos e metodologias de medição da educação superior de alto custo e sem o grau de confiabilidade necessário;

§  Instrumentos e metodologias de medição da educação básica de alto custo e sem o grau de confiabilidade necessário.

 

 

 

 

Tradicionalmente, a concepção de projetos em instituições ou organizações exige experiência e conhecimento, que provavelmente devem ser fornecidos por assessorias externas ou consultorias. Porém, foi preciso refletir sobre a eficácia e como agir para a implantação destes projetos para prováveis buscas de soluções e melhorias no INEP.

 

Era prática em gestões anteriores do INEP a contratação de assessorias externas e consultorias, sem mesmo antes saber o que realmente era preciso, definir os objetivos ou ter conhecimento do real potencial e experiências já realizadas pelas unidades internas.

 

Tratavam-se de propostas com elevados valores, promessas milagrosas, entregas através de ideias e relatórios sofisticados, alguns conservadores, outros revolucionários, outros ainda, pitorescos. Porém, a operacionalização dessas ideias ou relatórios, quase nunca ocorreu em sua plenitude. Após análise identifiquei que, infelizmente, poucos desses relatórios foram criteriosos, com conteúdo elevado e dirigido à problemática.

 

Questionei então, o que fazer?

 

Inicialmente, temos que reconhecer que era preciso contar com o conhecimento e oxigenação de assessorias externas ou consultorias, capazes e focadas, para auxiliar o INEP no caminho para as mudanças.

 

Assim, com base nesse posicionamento, e diante da não eficácia dos processos tradicionais de assessorias externas ou consultorias, sugeri a utilização de um método de intervenção conhecido como Oficinas de Tecnologia de Gestão - OTG. Em minha vida profissional anterior, já tinha utilizado esse método, sempre com sucesso, dezenas de vezes.

 

As Oficinas de Tecnologia de Gestão – OTG’s é um método de intervenção organizacional, com formação e transferência de tecnologia, destinado a organizações de diversos tamanhos e de diferentes setores de atividades públicas ou privadas, que utiliza a metodologia do tutoramento profissional.

 

 

 

 

 

 

O primeiro passo, foi à concepção de um Plano de Ação, ainda em dezembro/18, composto inicialmente de 33 ações prioritárias, para nortear o início da nova gestão no INEP. Esse plano deveria ser dinâmico e tinha como objetivo estabelecer as bases iniciais para um alinhamento macro da autarquia. No momento seguinte, deveria ser refinado e focado com bases conceituais, setoriais e reais mais consistentes.

 

 

 

 

 

Plano de Ação para o INEP elaborado em dezembro 18

 

 

 

O segundo passo, foi definir o novo fluxo para a estrutura organizacional do INEP. Após os estudos iniciados em novembro, tivemos como conclusão que a Diretoria de Estudos Organizacionais, deveria ter papel decisivo na integração do conhecimento e ações da autarquia.

 

 

A Diretoria de Estudos Educacionais, até então relegada a um segundo plano, passaria a ter uma função principal, integrando as Diretorias da Educação Básica e da Educação Superior, e ao mesmo tempo fornecendo conteúdo e sendo demandada por essas.

 

O terceiro passo, foi definir no início de janeiro, o roteiro e projetos do primeiro programa: o Programa de Modernização Organizacional do INEP. Esse programa foi composto de seis projetos.

 

Projetos para Modernização Organizacional do Inep

Projeto 1: Concepção do modelo de Gestão Estratégica no INEP – Foco nas Ações Estratégicas – Etapa 1 (Início 28 janeiro 19 / Conclusão 15 abril 19).

Projeto 2: Criação de um Escritório de Projetos no INEP – Foco nas Ações Operacionais – Etapa 1 (Início 28 janeiro 19 / Conclusão 15 abril 19).

Projeto 3: Criação de Programas de Liderança e Relacionamento Interpessoal no INEP – Foco nas Ações Comportamentais – Etapa 1 (Início 28 janeiro 19 / Conclusão 15 abril 19).

Projeto 4: Concepção do modelo INEP de Governança Corporativa e Compliance – Foco nas Ações Estratégicas (Início em abril 19).

Projeto 5: Criação de Metodologia de Formação de Preços para o INEP – Foco nas Ações Operacionais (Início em abril 19).

Projeto 6: Introdução do Pensamento Lean no INEP – Foco nas Ações Operacionais (Início em maio 19).

 

O quarto passo, foi conhecer através de análise e reuniões presenciais, todos os fornecedores e parceiros do INEP. O INEP tem processos críticos cujo controle é externo, se fazia imperiosa uma criteriosa análise operacional e da saúde financeira das instituições responsáveis pela aplicação dos exames e avaliações, pela logística, pelos impressos, entre outros.

 

O INEP mantem historicamente processos críticos com controle externo e sem plano de contingência. Aplicadores, Gráficas, Logistica.                                      O grau de risco é muito grande.

 

O quinto passo foi, ainda em janeiro, iniciar três OTGs, com os temas inicialmente priorizados. A primeira destinada, a busca das bases necessárias para concepção de um planejamento estratégico. A segunda destinada a concepção de um escritório de projetos. E a última, destinada a análise do clima organizacional, com vista à implantação de um focado programa de liderança e gestão de pessoas para o INEP.

 

O T G	Custo da primeira fase do projeto para o INEP	Tempo de trabalho	Estimativa de custo de um projeto similar utilizando as práticas do mercado de consultoria
Concepção do Planejamento Estratégico	R$ 20 mil	2,5 meses	R$ 500 mil
Concepção de um Escritório de Projetos	R$ 20 mil	2,5 meses	R$ 400 mil
Programa de Liderança e Gestão de Pessoas	R$ 20 mil	2,5 meses	R$ 200 mil

 

O sexto passo, que deveria ocorrer em abril/maio seria a implantação de cinco outros programas para dotar o INEP de um processo de gestão eficaz e continuado. Esses programas estavam sendo concebidos por cada diretoria, com a gestão direta do presidente, e com o apoio de consultor especialista externo.

 

Programas complementares para mudança do INEP (em elaboração)

(1)  Programa para Realinhamento Estrutural e Conceitual da Avaliação da Educação Básica

(2)  Programa para Realinhamento Estrutural e Conceitual da Avaliação da Educação Superior

(3) Programa para Atualização e Contextualização de Estatísticas Educacionais

(4) Programa para Otimização dos Recursos Logísticos e Redução de Custos dos Serviços do INEP         

(5) Programa para análise e definição de novos procedimentos nas relações com os órgãos de controle.

 

 

3. Principais resultados obtidos no INEP em três meses (jan, fev, mar/19)

 

O Programa de Modernização do INEP, adotado pela nova Presidência do Instituto, teve como foco a busca da qualidade, maior confiabilidade nas avaliações e exames e a redução de custos.

 

 

Implantação do Programa:                                             “Fale com o Presidente”.

 

 

Para que isso fosse possível, ocorreu uma grande mobilização de todas as diretorias com resultados surpreendentes em um curto espaço de tempo. No que diz respeito a redução de custos foi conseguida, com muita dedicação e criatividade, uma economia real de R$ 42 milhões de reais, na aplicação dos diversos exames do INEP, já para 2019.

 

O INEP com revisão dos processos na aplicação dos

exames e avaliações, conseguiu um economia

real de R$ 42 milhões, já para 2019

 

Essa redução de custos resultou de diversas medidas relacionadas à aplicação das provas, à logística dos exames e avaliações, bem como à capacitação dos aplicadores nos locais de provas.

 

Medidas como, a substituição de um instrumento de captação da digital dos candidatos, no dia das provas, por uma pequena esponja que permite a impressão da digital do aluno e pode  ser reutilizada por mais de 3.000 vezes, ajudaram a reduzir esse custo.

 

Além disso, uma nova diagramação dos cadernos de provas permitiu uma economia significativa de folhas de papel, possibilitando um grande espaço em branco, para a utilização pelo candidato, e a eliminação de páginas, até então impressas, que serviam apenas como rascunho de cálculos ou da redação dos alunos.

Implantação do Registro Eletrônico

de Presença dos Servidores

 

Outras medidas adotadas para a redução dos custos dos nossos exames e avaliações, foi a revisão do formato das capacitações dos aplicadores das diversas provas elaboradas pelo INEP, o que resultou na redução do volume de capacitações presenciais, e a consequente ampliação das capacitações à distância, por meio de uma moderna plataforma de EAD, eliminando gastos com passagens aéreas e terrestres, além de custos com aluguel de salas e auditórios em diversas partes do País.

 

O INEP em 2018 foi responsável pela utilização de aproximadamente 44 mil passagens aéreas.

 

Esse total de Redução de Custos para 2019, já avaliado em R$ 42 milhões de reais, poderá ser ainda ampliado, ao longo do ano, em razão da contratação de consultores externos, para redução de despesas adicionais, sem perder a qualidade na impressão, distribuição, monitoramento, segurança e aplicação dos exames e avaliações do INEP.

 

 

Outras medidas em curso para aumentar a segurança e

reduzir custos  das avaliações e exames do INEP

> Negociação com os Correios, para utilização de seus servidores para  aplicação de exames;

> Negociação com a Casa da Moeda, para impressão de material gráfico do INEP;

> Negociação com o SENAC, para utilização de suas salas de aula em todo o Brasil;

> Negociação com as IES federais, para utilização de suas salas de aula em todo o Brasil.

 

 

Outros projetos que já  estão em curso, visando a redução de custos do INEP. Por exemplo, a reavaliação dos custos do ENCCEJA - Exame Nacional de Certificação de Competências de Jovens e Adultos, além da revisão das normas e políticas internas do INEP, para o pagamento de Gratificações por Encargo de Cursos e Concursos, Conhecidas como "GECC".

 

Para a edição de 2019 do CELPE-BR, a nova direção do INEP, conseguiu um recorde de mais de 100 postos aplicadores no exterior, com a inclusão de novos postos em países como: China, França, Alemanha, Japão, Argentina, Bélgica, Coréia do Sul, Áustria, Noruega e Estados Unidos.

 

 

 

 

 

Quanto aos processos de impressão do material, destinado aos exames aplicados pelo INEP, é um aspecto crítico, urgente e da maior relevância e preocupação. Uma alternativa emergencial e segura, seria um acordo com a Casa da Moeda. As negociações foram iniciadas em fevereiro. A saúde financeira, das maiores gráficas, que dispõe de ambiente seguro no Brasil, apresenta sérios questionamentos.

 

Outra negociação simbólica mais de grande importância, foi a redução do valor do aluguel do prédio no qual se encontra o INEP: de R$ 1.250 mil para R$ 980 mil.

 

 

Redução do valor do aluguel

De R$ 1.250 mil  para  R$ 980 mil

 

No que diz respeito ao ENADE 2018, nos três primeiros meses desse ano:

§  Recebemos 28 comissões assessoras, que definiram os gabaritos e padrões de respostas das 27 áreas avaliadas em 2018;

§  Divulgação do Relatório de Regularidade de 474.967 estudantes concluintes;

§  Analisamos 17.898 Declarações de Responsabilidade das IES;

§  Tratamos 88 processos administrativos de denúncias;

§  Analisamos e respondemos a 19.244 solicitações de dispensa de prova e recursos.

 

 

 

Avaliação in Loco em 2019 (jan/fev/mar)

§ 770 avaliações realizadas; § 6.511 processos tratados; § 1.336 comissões designadas; § 3.250 avaliadores selecionados para serem capacitados. § 600 avaliadores capacitados do Banco de Avaliadores do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior.

 

 

 

Já em relação ao Enade 2019, selecionamos e nomeamos, os membros das 30 comissões assessoras para o exame desse ano.

 

Quanto ao Revalida, divulgamos o resultado preliminar da prova de habilidades clínicas; planejamos e preparamos os itens referentes à reaplicação; fizemos o desenho de proposta para o novo formato do processo de avaliação, para subsidiar a revalidação de diplomas de médicos formados no exterior.

3.3. Avaliação do Ensino Básico

 

Nos três primeiros meses de 2019, o INEP canalizou suas energias para o planejamento do Saeb e do Enem.

 

Foi exatamente o planejamento do Saeb que provocou problemas, diante da decisão da Secretaria de Alfabetização do MEC, de não querer inserir a avaliação da alfabetização em 2019. Poderíamos ter realizado no 2º ano, ou no terceiro ano, para não comprometer a série histórica. A portaria foi suspensa e até o momento tivemos, todo o planejamento realizado comprometido por indefinições gerenciais do MEC.

Quanto ao Enem, o INEP está criando um aplicativo para auxiliar o participante com uma “orientação profissional/vocacional”. O objetivo com essa medida é diminuir o índice de 54% de universitários, que trocam de curso ou simplesmente abandonam a faculdade nos primeiros anos.

A ideia é oferecer um aconselhamento profissional/vocacional, que seria feito ao longo de cerca de quatro meses ou mais, em período entre a inscrição do candidato à escolha do curso pretendido. O formato do serviço, está sendo elaborado pelo INEP e será operacionalizado através de um aplicativo que deverá, além de orientar o participante, apresentar cenários e esclarecimentos de profissionais experientes, recém-formados e também de professores de diversos cursos universitários, na tentativa de orientar melhor a escolha do candidato.

 

Implantação da Comissão para Revisão do

Banco de Itens do Enem.

 

Foi realizada no início de março, uma análise no banco de itens do Enem, com o objetivo de eliminar itens que pudessem agredir com sua apresentação ou conteúdo, segmentos da sociedade brasileira.

Outra ação que requer destaque, foi a elaboração de projeto para Carteira de Identificação dos participantes dos exames e avaliações do INEP. Futuramente essa carteira poderá substituir com muitas vantagens, menores custos e maior segurança a atual Carteira de Estudante hoje emitida pela UNE.

 

Elaboração de projeto para Carteira de Participação dos participantes dos exames e avaliações do INEP. Projeto em parceria com a antiga Secretaria Executiva do MEC.

 

 

4. Projetos realizados e em andamento no INEP (jan, fev, mar/19)

 

Como já apresentado nesse documento, em dezembro priorizei 33 projetos, para o inicio da gestão. Alguns foram concluídos, outros estão em andamento com previsão de conclusão ainda dentro dos 100 primeiros dias do Governo Bolsonaro, outros ainda, em andamento com data de conclusão superior aos 100 dias.

 

Todos os projetos foram acompanhados com metodologias e técnicas de gestão, com o suporte do PDCA.

 

 

 

 

 

Segue o atual status dos 33 projetos iniciais.

 

 

 

4.1. Os primeiros 33 projetos

Com o início da gestão, outros projetos de alinhamento foram introduzidos com o objetivo de obter melhores resultados, sempre considerando o tripé: busca da qualidade, maior confiabilidade nas avaliações e exames e a redução de custos. Segue por segmento os projetos mais importantes e que serviam de alinhamento de nossa gestão por projetos, na busca por melhores resultados para o INEP.

 

4.2. Projetos norteadores para a gestão do INEP (mar, abr/19)

 

 

 

 

 

5. Considerações Finais

 

Gestão de apenas três meses no INEP. Porem significativos em resultados finais ou parciais. Já esperávamos por isso. Não é comum com apenas três meses, se fazer um relatório de gestão positivo e com resultados significativos.

Isso ocorreu no INEP, nos primeiros meses do Governo Bolsonaro, principalmente diante do status organizacional em que se encontrava a autarquia, e por não ter permitido a politicagem, posições ideológicas irracionais ou incompetência gerencial, que trariam prejuízo à gestão, e a sociedade e aos cofres públicos.

 

Penso ainda que, se tivéssemos tido no MEC pelo menos uma gestão neutra nesse período, os resultados teriam sido bem melhores.

 

Além disso, foi planejada uma base para o alinhamento na busca da implantação de uma gestão estratégica com foco em resultados, a partir de projetos estruturantes e de mudanças. Espero que o processo tenha continuidade. O INEP tem processos complexos que apresentam matrizes de risco com fatores elevados e preocupantes. A gestão estratégica e integrada é imperiosa para a continuidade de seu sucesso.

 

Deixo o INEP na certeza que realizei um bom trabalho, para o Governo Bolsonaro e para a sociedade brasileira. Dever cumprido, apesar da missão ter sido abortada de forma não adequada.

 

Agradeço os colegas da “Ala Militar” do Hotel Brasília Imperial, e depois no CCBB na Equipe de Transição, onde tive oportunidade de conhecer e conviver com, hoje, novos e bons amigos.

 

A convivência com os colaboradores do INEP, servidores e terceirizados, me fez crescer intelectualmente e como ser humano.

 

Agradeço a todos os colaboradores do INEP, servidores e terceirizados, por ter me dado a honra de conhecê-los. Foi um significativo processo de aprendizagem.

 

Agradeço ao Presidente Jair Bolsonaro, pela oportunidade de presidir o INEP e por ter novamente dado ao povo brasileiro esperança de dias melhores: sem corrupção, sem politicagem, sem incompetência gerencial. 

 

 

Marcus Vinicius Rodrigues

Ex-Presidente do INEP (jan, fev, mar/19)

CPF: 101.729.633-20

29 março 2019

 

E-mail: marcus@caso.com.br

Fones: 21.97956.8086

21.99665.8087